Für wen schreibe ich in diesem Blog?
UnternehmerInnen, Führungskräfte, Teams und MitarbeiterInnen, die die Arbeitswelt kontinuierlich verbessern und weiter entwickeln möchten. Ebenso für alle Menschen, die bereit sind, Verantwortung für die persönliche Entwicklung, die eigene Gesundheit und das eigene Verhalten zu übernehmen. Für alle Neugierigen.

Gesundheit zur Chefsache machen ?

- 10 Min. Lesezeit -

Betriebliches Gesundheitsmanagement: Zusätzliche Belastung oder echter Mehrwert für Führungskräfte?

Die Führungskräfte sind die erste und wichtigste Zielgruppe im BGM.

Sie sind sowohl Mitgestalter von Arbeitsbedingungen als auch Vorbilder für das Verhalten am Arbeitsplatz. Ihr Führungsverhalten hat nachweislich Auswirkungen auf die Gesundheit und Krankheit der Mitarbeiter. Viele Führungskräfte stehen auch selbst unter hohem Druck und handeln häufig auf Kosten ihrer persönlichen Gesundheit. Dabei müssen Leistung und gesundes Alltagsverhalten keine Widersprüche sein.

Führungskräfte können die Gesundheit ihrer Mitarbeiter fördern und ganz gezielt ungenutzte Reserven mobilisieren.

Dazu ist es notwendig dass,

  • sie gut informiert sind über die Fakten zum Thema
  • sie motiviert sind, sich mit den Inhalten und Arbeitsweisen im BGM auseinander zu setzen
  • sie sich auch persönlich vom Thema angesprochen fühlen
  • sie die Sinnhaftigkeit des Themas und der damit verbundenen Perspektiven in der Arbeitswelt erkennen

Die Genehmigung eines Budgets, das öffentliche Bekenntnis zur Akzeptanz von Maßnahmen in der betrieblichen Gesundheitsförderung sowie die Freistellung von Mitarbeitern für die Arbeit in einem Gesundheitszirkel sind wichtige Signale, aber keineswegs ausreichend, um die Nachhaltigkeit im BGM zu sichern.

So lange die Führungskräfte sich nicht mit der Grundidee des BGM absolut identifizieren, so lange laufen alle Einzelmaßnahmen Gefahr, an Fahrt zu verlieren oder mitten im Lauf gestoppt zu werden. Viele Projekte, die entweder nur mangelhafte Ergebnisse präsentieren konnten oder im Sande verlaufen sind, zeigten eine schwache oder auch gar keine Beteiligung der Führungskräfte. Gerade in der Startphase, in der die Strukturen gelegt und die Ziele definiert werden, ist die Präsenz ausgewählter Führungskräfte unverzichtbar. Dies bedeutet natürlich in diesem Zeitraum einen Mehraufwand für die Betroffenen. Dieser Mehraufwand reduziert sich nach der Implementierungsphase wieder, da viele Aspekte der BGF in alltägliche Abläufe und Entscheidungen integriert werden können. Z.B. werden bei der Neueinrichtung von Arbeitsplätzen, bei der Arbeitszeitregelung, der Neugestaltung der Kantine oder bei der Optimierung von Arbeitsprozessen neben den bisher üblichen Kriterien jetzt auch noch die Kriterien „gesundheitsgerecht und/ oder altersgerecht" bei Führungsentscheidungen mitberücksichtigt.

Die vier Ebenen der Einflussnahme einer Führungskraft

Management. 

Die Führungskraft integriert Aufgaben des Gesundheitsmanagements und der Gesundheitsförderung in ihre täglichen Arbeitsprozesse und in ihre klassischen Managementaufgaben. Ob bei der strategischen Planung, der Budgetierung, der Organisation von Strukturen und Ressourcen, Mitarbeiterauswahl oder bei der Entwicklung von Zielvereinbarungen- bei allen diesen vielfältigen und komplexen Arbeitsinhalten können Führungskräfte die Ideen und Strategien der mitarbeiterorientierten Gesundheitsförderung integrieren. Langfristig können Führungskräfte dafür sorgen, dass Gesundheitsförderung eine feste Einflussgröße in der Personal- und Organisationsentwicklung wird und als Unternehmenswert grundsätzlich in die strategischen Entscheidungen einbezogen wird.

Vorbildfunktion. 

Dieser Aspekt wird häufig unterschätzt. Die Vorbildfunktion des Vorgesetzten ist eine wesentliche Einflussgröße für das Gesundheitsverhalten der Mitarbeiter. Gerade die Vorgesetzten, die unmittelbar persönlichen Kontakt zu ihren Mitarbeitern haben und die auch als Vorgesetzte respektiert und geschätzt werden, beeinflussen ihre Mitarbeiter durch eine Vielzahl von Handlungen, Aussagen und häufig sogar durch nonverbale Signale, die sie in unterschiedlichsten Situationen aussenden.

Wie weit diese Vorbildfunktion führen kann, zeigt die Geschichte eines jungen Mitarbeiters in der IT- Branche, der mir während eines Stressbewältigungsseminars folgendes erzählte: " Ich habe einen außergewöhnlichen Vorgesetzten, und ich bewundere ihn sehr. E ist ungeheuer kreativ, fleißig und auch ständig um uns Mitarbeiter bemüht. Er hat immer ein offenes Ohr und findet für jedes unserer Probleme eine Lösung. Allerdings vermittelt er mir schon das Gefühl, niemals mit ihm Schritt halten zu können. Ganz häufig erhalte ich von ihm Mails, die er sogar nachts um zwei Uhr schreibt. Das heißt, dass dieser Mann eigentlich rund um die Uhr im Einsatz ist. Ich bin jetzt auf eine Funktion meines Outlook - Programms gestoßen, mit der ich die Uhrzeit einstellen kann, zu der meine Mails abgeschickt werden. Danach habe ich die Zeit des Versandes für meine Post nach 22:00 Uhr eingestellt, damit mein Chef sieht, dass auch ich maximal belastbar bin. Ich bleibe auch öfter länger am Abend in der Firma, auch wenn nichts ganz Dringendes mehr zu tun ist. Aber wenn ich weiß, dass er noch da ist, habe ich einfach ein schlechtes Gewissen, wenn ich immer vor ihm gehe. Es ist mir natürlich bewusst, dass das völliger Quatsch ist, was ich da tue." Nicht immer werden die Auswirkungen des Vorgesetzten - Verhaltens so deutlich wie in diesem Fall. Manchmal reicht das Hochziehen der Augenbrauen oder eine ablehnende Körperhaltung beim Beobachten von Ausgleichsübungen der Mitarbeiter am Arbeitsplatz, um ein neu gelerntes Gesundheitsverhalten zu stoppen.

Führungsstil.

Arbeitsbeziehungen werden von alleine schlecht – für gute muss man etwas tun.

Dieser dritte Aspekt - der Führungsstil - ist nachweislich ein zentrales Element des erfolgreichen Gesundheitsmanagements. So gibt es mittlerweile keinen Zweifel mehr daran, dass Führung Gesundheit fördern kann, aber ebenso auch krank machen kann. Letzteres dürfte einfacher sein! Die Tatsache, dass Führungskräfte der mittleren Ebene den Krankenstand ihrer Abteilung im Falle eines Wechsels auch in ihr nächstes Team mitnehmen, zeigt die enge Verbindung zwischen persönlichem Führungsstil und Gesundheit. Das bedeutet, dass der Führungsstil nicht nur unter dem Aspekt der Effizienz der Arbeitsergebnisse, sondern ebenso unter der Perspektive der Gesundheit neu bewertet werden sollte. Der Kommunikationsstil der Vorgesetzten prägt das Arbeitsklima sowie die Unternehmenskultur, und vom Führungsverhalten hängt es maßgeblich ab, ob Arbeitsabläufe reibungslos funktionieren. Gibt es in einem Team klare und eindeutige Aufgabenzuweisungen, erhalten die Mitarbeiter ausreichend Rückmeldungen über die Arbeitsergebnisse, und laufen die Arbeitsvorgänge möglichst störungsfrei ab, dann haben Mitarbeiter vergleichsweise wenig körperliche Beschwerden.

Zu Beginn eines jeglichen Projektes der Gesundheitsförderung sollten daher zunächst die Einstellungen, Handlungen und Zielvorstellungen der Führungskräfte reflektiert, diskutiert und gegebenenfalls neu ausgelotet werden.

Eine Arbeitsgruppe des Mannheimer Instituts für Public Health untersuchte stark belastete Menschen hinsichtlich verschiedener Stress- und Gesundheitsfaktoren. Die Forscher analysierten zudem deren Arbeitsbedingungen. Diese Studie (SHAPE-Studie mit hoch ambitionierten Persönlichkeiten, Frank/ Kromm 2010) belegt, dass alleine die Bewertung folgender Aussage eine zutreffende Prognose über den Gesundheitszustand der Person machen konnte:

„Obwohl ich mein Bestes gebe, wird meine Arbeit nicht gewürdigt."

Diese und auch andere Studien belegen, dass Wertschätzung im beruflichen Kontext ein Gesundheitsfördermittel ersten Ranges darstellt. So wie das biologische System Wasser zum Überleben braucht, so scheint das psychische System diese Anerkennung und Wertschätzung zum guten Überleben zu benötigen.

Der Kardiologe Siegrist sieht in mangelnder Wertschätzung ein großes Gesundheitsrisiko. Diese Wertschätzung kann auf den drei Ebenen stattfinden: finanzielle Gratifikation, Möglichkeiten der Weiterentwicklung sowie Lob und Anerkennung. So beschreibt er, dass Mitarbeiter, die sich nicht genügend anerkannt fühlen, deutlich höhere Gesundheitsrisiken tragen. Zum Einen zeigt sich das auf der Verhaltensebene. Sie rauchen mehr, trinken mehr Alkohol, bewegen sich weniger und schlafen schlechter. Zum Anderen lässt sich dies auch bis in die Chemie der Zellen verfolgen. Wenn erwartete Belohnungen ausfallen, dann steigen Stresshormone an, und es kommt zu einer veränderten Aktivität im vegetativen Nervensystem. Diese Stresshormone können langfristig den Herzmuskel schädigen und im Extremfall sogar zum Untergang von Herzmuskelzellen führen. Die Konzentration des körpereigenen Hormons Dopamin sinkt. Dopamin ist im Körper zuständig für den Antrieb, die Energie und die Handlungsbereitschaft. Der Mensch braucht einen bestimmten Dopaminspiegel im Blut, um sich zielorientiert zu bewegen, um sich zu konzentrieren und um sich wohl zu fühlen. Somit könnte man Dopamin auch als „Wohlfühl- oder Motivationsdroge" bezeichnen. Ist der Dopaminspiegel im Blut dauerhaft niedrig, so erhöht sich das Risiko, dass der Mensch sich „Dopamin - Ersatzstoffe" sucht: Nikotin, Koffein, Alkohol und unter Umständen noch härtere Drogen wie beispielsweise Kokain.

Fehlende Wertschätzung im Arbeitsleben birgt ein doppeltes Risiko für das Auftreten von stressbedingten Erkrankungen.

Im Extremfall kann ein über lange Zeit vorenthaltener sozialer Kontakt zum völligen Kollaps der Motivationssysteme im Gehirn führen. Dies kann man sehr gut bei Menschen beobachten, die lange Zeit in Einzelhaft oder völliger Isolation verbracht haben. Auch die Zahlen der vorzeitigen Herztode von Raumfahrttechnikern, die plötzlich ihren prestigeträchtigen Job verloren hatten, weisen darauf hin, wie eng Emotionen und Herz-Kreislauffunktionen gekoppelt sind.

Menschen sind Beziehungswesen, und sie sind nicht für ständige Konflikte oder gar Isolation geschaffen. Wenn sie gute Arbeitsbeziehungen haben, wirkt sich das auf die Produktion ihrer körpereigenen Botenstoffe, körpereigener Opioide und das Hormon Oxytocin aus, diese Substanzen wiederum beeinflussen das Wohlbefinden und die Leistungsfähigkeit. Gute mitmenschliche Beziehungen fördern die Gesundheit und haben sogar Einfluss auf die Lebensdauer (Bauer, 2006).

Schon Kleinigkeiten wie der Blickkontakt, die Namensnennung, das aufrichtige Lob sowie die gezeigte und vom Mitarbeiter auch wahrgenommene Wertschätzung verändern nicht nur die Befindlichkeit des Mitarbeiters, sondern auch die Biochemie des Körpers. Das ist messbar!

Aus Psychologie wird Biologie, so beschreibt der Freiburger Neurobiologe Joachim Bauer dieses Phänomen. Aus sozialen und psychischen Einflussfaktoren können handfeste biologische Veränderungen werden, die gesund halten und Menschen motivieren, sich leidenschaftlich für ihre Arbeit zu engagieren. Motivation ist immer auch ein biologischer Prozess, keine psychologische Wunderdroge. Das Belohungszentrum im Gehirn, das für die Motivationslage verantwortlich ist, reagiert hochsensibel auf Missachtung und kontinuierliche Vernachlässigung von Signalen der persönlichen Akzeptanz und Wertschätzung. 

Selbstmanagement - die eigene Gesundheit beachten

Ein Mensch sagt - und ist stolz darauf - er geht in seinen Pflichten auf. Bald aber nicht mehr ganz so munter, geht er in seinen Pflichten unter." Eugen Roth

Bei allem, was den Führungskräften in diesem Kontext abverlangt wird, darf nicht vergessen werden, dass auch Führungskräfte aktiv ihre Gesundheit schützen und fördern sollten, und dass sie ebenfalls - wie ihre Mitarbeiter- von der psychosozialen Unterstützung durch andere profitieren. Auch die biologischen Motivationssysteme von Führungskräften wünschen sich gute Arbeitsbeziehungen, Anerkennung und soziale Resonanz.

Noch einmal zurück zur Shape Studie: 
Sie zeigt, dass Führungskräfte aus dem mittleren Management sich bei gleicher Arbeitsbelastung gegenüber Vertretern des oberen Managements gestresster fühlten. Ihre drei Spitzenwerte für Stress waren: Mangel an sozialer Anerkennung, Arbeitsüberlastung und Erfolgsdruck. Die auffälligsten Unterschiede zwischen Persönlichkeitseigenschaften von Führungskräften und Kontrollpersonen waren Tatendrang, verbale Aggressivität und Streben nach Aufmerksamkeit. Niedrige Werte erzielten die Führungskräfte in den Eigenschaften Misstrauen, Nachgiebigkeit und Fröhlichkeit.

Auch die Ergebnisse der so genannten „White - Hall - Studie" bestätigen, dass Gesundheit in Abhängigkeit zur Hierarchie steht. Der Name Whitehall steht für einen Straßennamen in London. Dort sind besonders viele Behörden angesiedelt. Mehr als zehntausend Beamte wurden zur ihrer Arbeitssituation befragt und ärztlich untersucht. Das Ergebnis: Stressphänomene und gesundheitliche Risiken steigen umso mehr, je niedriger ein Mitarbeiter in der Hierarchie steht. Ja, auch die zweithöchsten Beamten befinden sich schon in deutlich schlechterer Verfassung als ihre Chefs. Das zeigt sich in der Arbeitsunfähigkeitsquote und sogar in der Sterblichkeitsrate. Die Angestellten der untersten Ebene melden sich dreimal mal häufiger krank als ihre höchsten Chefs, und die Wahrscheinlichkeit im gleichen Alter zu sterben ist ebenfalls dreimal so hoch (Marmot,1991). Die Autoren der Studie ziehen den Schluss, dass nicht die Arbeitsmenge, sondern vielmehr die Autonomie der Mitarbeiter eine entscheidende Variable für deren Wohlbefinden und Gesundheit darstellen. Machtlosigkeit, Abhängigkeiten, mangelnde Entscheidungskompetenzen und das Gefühl, nicht Herr der eigenen Zeit zu sein, lassen ein Gefühl von Hilflosigkeit aufkommen und machen krank.

„Sandwichführungspositionen" (es gibt einen Chef über mir und etliche Mitarbeiter unter mir) bergen hohe Gesundheitsrisiken. Daher sind diese Führungskräfte auch selbst eine wichtige Zielgruppe der betrieblichen Gesundheitsförderung.

Gleichzeitig ist es aber auch diese Gruppe, die an solchen Veranstaltungen nicht immer gerne teilnimmt. Die Gründe sind vielfältig: die hohe zeitliche Belastung, die Angst, mit der Teilnahme eventuell eine Schwäche zu zeigen, nicht leistungsstark zu sein oder die mangelnde Einsicht, sich mit „fachfremden" Inhalten zu beschäftigen.

Vielleicht gehören auch Sie zu dieser Gruppe? Dann beantworten Sie die folgenden Fragen - am besten schriftlich - oder tauschen Sie sich mit einem Kollegen oder Ihrem Lebenspartner darüber aus.

Reflexion zum eigenen Gesundheitsverhalten

  1. Brauche ich das Wochenende nur noch, um mich zu regenerieren, damit ich in der nächsten Woche meine Leistung wieder erbringen kann?
  2. Habe ich das Gefühl, dass meine Leistungs-/ Belohnungsbilanz ausgeglichen ist?
  3. Wenn ich krank werde, geschieht dies dann hauptsächlich am Wochenende oder im Urlaub?
  4. Wie oft erlebe ich „kleinere" Funktionsstörungen, wie Kopfschmerzen, Nackenbeschwerden, Rückenschmerzen, Magendrücken, Schlafstörungen?
  5. Kann es sein, dass ich meine Familie und mein Zuhause nur in Form eines „Boxenstopps" nutze? Schnell auftanken und dann wieder weitermachen?
  6. Wie viel Zeit gönne ich mir regelmäßig, um in Ruhe und mit Genuss zu essen?
  7. Hat sich mein Konsum an Kaffee, Zigaretten und Alkohol in den letzten Jahren verändert?
  8. Wie viele geplante Pausen lege ich an einem normalen Arbeitstag ein? Wie sehen diese Pausen aus?
  9. Spreche ich betroffene Personen auf mögliche Konflikte möglichst zeitnah an, und suche ich dann gemeinsam mit ihnen nach einer Lösung?  
  10. Nehme ich professionelle Unterstützung in Anspruch, wenn ich gesundheitliche/ psychische Belastungen spüre, die ich alleine nicht bewältigen kann?

Welche dieser Fragen hat Sie am meisten nachdenklich gestimmt? Markieren Sie diese Frage. Können Sie eine Konsequenz aus der Beantwortung Ihrer Fragen ableiten?


Auszug aus unterstehendem Buch

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